| Aktuelles |
Explorative Audits: die neue Art des Auditierens
Umsetzung der BAR-Anforderungen
Workshop "Kennzahlenmanagement und BSC" im Klinikum Mittelbaden (13.01.2010)
Alternative zu CIRS: Vertrauenskultur
Handbuch gynäkologisches Krebszentrum und HACCP-Handbuch
Basisseminar für interne Auditoren
Psychosomatik der Organisation (Thesen)
Die wichtigsten Änderungen der neuen ISO 9001:2008
Module der BAR für ein spezifisches QM-System in der stationären Rehabilitation
BSI Kundentag in Hanau: Weiterentwicklung der QM-Bewertung
Darmzentrum in Düsseldorf nach OnkoZert Standard zertifiziert
Darmzentrum erfolgreich zertifiziert
Brustzentrum erfolgreich zertifiziert
Aufbewahrungspflichten qualitätsrelevanter Dokumente
Sie werden Ihre internen Audits als Konformitätsaudit durchführen: dabei wird der Ist-Zustand des Management Systems mit den QM-Anforderungen und weiteren Vorgaben im Unternehmen abgeglichen. Vor allem in Risiko-Bereichen, zur Umsetzungs-Überprüfung gesetzlicher Vorgaben, bei der Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation und zur Aufrechterhaltung des Zertifikats sind die Konformitätsaudits sinnvoll.
Wenn Ihr Unternehmen den nächsten Schritt in Richtung Business-Excellence gehen will, stoßen Konformitätsaudits jedoch an Grenzen: dieselben Fragen, dieselben Nachweise, starre Routinen, Mitarbeiter, die sich auf die Auditoren eingestellt haben und wissen, was sie hören wollen … dies limitiert das Verbesserungsmanagement Ihres Unternehmens.
Wie kann die Zufriedenheit von Mitarbeitern (und Kunden) steigern und zugleich den Forderungen nach Effizienz und Wirtschaftlichkeit gerecht werden? Wie kann man den Anforderungen im Job entsprechen, ohne dabei seine eigenen Bedürfnisse zu vernachlässigen? Wie kann man seine Bedürfnisse erkennen und diese in der Berufswelt so kommunizieren, dass sie ernst genommen und verstanden werden?
Ein effizientes Prozessmanagement funktioniert auf der Sach- und auf der Beziehungsebene. Die Klammer beider Komponenten bildet die Unternehmenskultur.
Trotz dieser Bedeutung, findet i. d. R. zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern keine Verständigung darüber statt, was eine exzellente Unternehmenskultur kennzeichnet und wie im Vergleich dazu die Ist-Analyse im Unternehmen ausfällt.
"Kennen Sie das Leitbild – wo finden Sie es, wie wenden Sie es an?" – diese Fragen sind nicht geeignet, Anregungen zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur zu bekommen.
Zur Weiterentwicklung des internen Audits haben wir das explorative Audit konzipiert. Hier werden die Mitarbeiter aktiv einbezogen: durch Fragen und Szenarien, die aus den Arbeitsroutinen heraus führen. Dabei wird z. B. entdeckt, welche Bedürfnisse die Mitarbeiter an Teamspirit und gegenseitiger Wertschätzung haben, welche Bedürfnisse davon im Unternehmen erfüllt und welche offenen Erwartungen an Unternehmenskultur bestehen. Dadurch wird der lebendige Kern im Prozessmanagement genutzt.
Das explorative Audit wird angeboten:
Über das Konzept und die möglichen weiteren Schritte informiert Sie in einem persönlichen Gespräch gerne Dr. Norbert Hatebur: 09191 702545 bzw. 0172 8101956.
Ich freue mich auf einen kreativen Gedankenaustausch.
Zur Umsetzung der BAR-Anforderungen gibt es konkrete Erfahrungen in den Anwendungen des IQMP-Reha-Manuals 3.0 und der DEGEMED-Checkliste 5.0, auch in Verbindung mit den Anforderungen FVS
(Fachverband Sucht) 3.0.
Bitte kontaktieren Sie uns, wenn Sie an einem Erfahrungsaustausch interessiert sind.
Ein Unternehmen, das Leistungen im Konfigurationsmanagement erbringt, wurde erfolgreich auf dem Weg zur Zertifizierung (ISO 9001:2008) begleitet.
Die zentralen Aussagen:
Es gibt statistische Werte, die zu keinen Kenntnissen führen ("Fluktuationsrate"), die Fixierung auf "Mittelwerte", die in Zeitreihen identische Ergebnisse vorgaukeln und Entwicklungen unkenntlich machen und Zahlenwerte, die Jahr für Jahr gewechselt werden und keinen Wert für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung bilden.
"Welche Kennzahlen sollen oder müssen wir (für die Zertifizierung?) abbilden" – mit dieser Frage haben sich viele Stunden Besprechungsteilnehmer/innen teils qualvoll auseinandergesetzt. Manch ein Zahlengerüst, das sich BSC nennt, wurde schnell wieder eingestampft.
Ein Kennzahlenmanagement besteht zu 1/3 aus Ziel- und Ist-Werten, mit denen die Umsetzung der Unternehmensstrategie gemessen wird. 2/3 gehören zur Unternehmenskultur. Ohne vereinbarte und kommunizierte Strategie kein Kennzahlenmanagement. Dazu gehören Klarheit des künftigen Wegs des Unternehmens, Ableitung von Teilzielen, Verbindlichkeit in der Umsetzung, konstruktives Maßnahmenmanagement, um diese zu erreichen, kritische und sanktionsfreie Analysen beim Verfehlen der Zielwerte.
Die Instrumente zum Qualitätsmanagement (ISO 9001, IQMP, KTQ) geben der Ermittlung und Analyse geeigneter Daten zur Wirksamkeitsmessung von Zielen einen hohen Stellenwert. Sie fordern Daten ein, die valide und rückverfolgbar sind, alle kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens messen und Entwicklungen erkennbar machen.
Dieser Anspruch deckt sich mit der Balance Scorecard, die abgeleitet aus Vision und Strategie die kritischen Erfolgsfaktoren in den Perspektiven "Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter" abbildet und hier Mess- und Analysepunkte setzt.
In der BSC werden Ziele auf Basis unterschiedlicher Bezugsgrößen gemessen, z. B. Kosten/€, Mitarbeiter/Überstunden; Fälle/Verweildauer; Patientenzufriedenheit/%.
Durch ein selbst entwickeltes Excel-Tool wird ein Soll-Ist-Vergleich in den BSC-Perspektiven mittels Netzwerkdiagramm erkennbar. Dabei wird die Zielerreichung selbst unterschiedlicher Bezugsgrößen "auf einen Blick" erkennbar.
Die Inhalte:
Kundenurteile:
Der Workshop kann von Interessierten gebucht werden.
CIRS (Critical Incident Reporting-System) gibt den Mitarbeiter/innen die Möglichkeit, Beinah-Fehler anonymisiert in eine Datenbank einzutragen. Der Administrator, häufig ein Oberarzt, kommentiert die Einträge, entwickelt Verbesserungsmaßnahmen und gibt per Rundmail den Beinah-Fehler und den Verbesserungsvorschlag an die Mitarbeiter/innen weiter, um zu erreichen, dass aus Beinah-Fälle keine manifesten Fehler entstehen und dass Ursachen für Fehlhandlungen vermieden werden.
Diese Anonymität senkt die Schwelle "Beinah-Fehler" zu melden, jedoch ist es im System nicht möglich, den zugrunde liegenden Sachverhalt ursächlich mit den betroffenen Mitarbeiter/innen zu beleuchten.
Die Möglichkeit zur persönlichen Rücksprache mit den meldenden Mitarbeiter/innen ist in vielen Fällen erforderlich, um eine detaillierte Ursachenanalyse durchzuführen.
Die Alternative zu CIRS ist die Etablierung einer Vertrauenskultur, die getragen wird von Risiko-Management-Beauftragten. Sie nehmen Beihnah-Fehler und tatsächliche Fehler von den Betroffenen persönlich entgegen und verfügen über unterstützende Konzepte zur Risikoanalyse und -bewertung (sind die von der Klinik selbstgeschaffenen Bedingungen oder ist das Verhalten der Mitarbeiter Auslöser von Risikosituationen?). In diesem Ansatz verfügt jede Berufsgruppe über einen Risk-Management-Beauftragten.
Nach der Ursachenanalyse und der persönlichen Rücksprache mit den Betroffenen wird der Sachverhalt von den Risk-Managementbeauftragten anonymisiert in die interdisziplinäre Risk-Management-Konferenz getragen, um interdisziplinäre Verbesserungen zu beschließen.
Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird von den Risk-Management-Beauftragten überprüft, nach diesem "Fallabschluss" werden alle Hinweise auf die meldenden Mitarbeiter gelöscht.
Die Vertrauenskultur der Maßnahmen erlaubt eine wirksamere Ursachenanalyse durch Rücksprache mit den Betroffenen und eine zielgenaue Maßnahmenentwicklung.
Das Vertrauen der Mitarbeiter/innen in die Integrität der Risk-Management-Beauftragten hängt wiederum ab vom Charakter der Unternehmenskultur ("strafend" versus "lernend").
Will man die Sicherheitskultur verbessern, ist es erforderlich, an ihren Determinanten anzusetzten. Eine der wesentlichen Determinanten ist die Vertrauenskultur.
Ohne Vertrauenskultur dürfte die Etablierung eines Sicherheitsmanagements schnell an ihre Grenzen stoßen. Vertrauenskultur ist ein erfolgskritischer Faktor nicht nur für das Risikomanagement, sondern generell für die Unternehmenssicherheit.
Hier können Sie die Inhaltsverzeichnisse der Handbücher als PDF-Datei herunterladen:
Handbuch gynäkologisches Brustzentrum |
HACCP-Handbuch |
PDF-Datei zum Herunterladen:
Von einer "Psychosomatik der Organisation" klingt ungewöhnlich, werden bei Psychosomatik häufig
"psychosomatische Krankheiten" assoziiert.
Mit dem Begriff "Psychosomatik" knüpfe ich an Mitscherlich an, der die "untrennbare und unmittelbare"
"Verknüpfung" von "Erlebnisvorgängen mit Veränderungen unserer Körperleistungen" beschreibt. Er spricht
"von einem psychosomatischen Simultangeschehen, also von einem Gleichzeitigkeitsgeschehen, bei dem es keine seelische
Erregung gibt, die nicht zu gleicher Zeit Körperregung wäre."
In Unternehmen finden zahlreiche Interaktionen statt, welche die genannten Wechselwirkungen auslösen.
Psychosomatische Krankheiten am Arbeitsplatz entstehen durch Belastungssituationen, die nicht mehr symptomfrei verdrängt
werden können, dazu gehören Mobbing-Situationen, sexuelle Übergriffe und auch Kränkungen der Arbeitnehmer.
Entscheidend für "Kränkungen" ist, was Mitarbeiter/innen als Kränkung empfinden bzw. welche personellen und
institutionellen Bewältigungsressourcen bestehen und ihnen gegeben sind.
Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz ist daher mehr als das Angebot von Rückenschulen etc., sondern zielt auf eine
psychosomatische Balance bzw. Stabilität der Mitarbeiter/innen ab.
Führungskräfte benötigen daher Kenntnisse um Konflikte kränkungsfrei zu lösen. Dieses Konzept muss auch psychosomatische
Zusammenhänge aufgreifen, die auch neurobiologische Aspekte aufgreift, denn wir wissen, dass die neuronale Entwicklung nicht
mit der Kindheit abgeschlossen ist.
Literatur: Mitscherlich, Alexander: Die Krankheiten der Gesellschaft und die psychosomatische Medizin (1957)
Diskussionsbeiträge und Statements gerne über E-Mail.
Die Änderungen zur ISO 9001:2008 gegenüber der Ausgabe im Jahr 2000 enthalten keine neuen Anforderungen. Jedoch sind Präzisierungen und Klarstellungen im Normentext vorgenommen worden.
Outsourcing-Prozess (sog. "Ausgliederung") wurde aufgenommen (4.1)
Der ausgegliederte Prozess, "der die Produktkonformität
zu den Anforderungen beeinflusst" muss "gelenkt" werden. "Die Art und das
Ausmaß der Kontrolle ... soll innerhalb des QMS definiert werden."
"Beauftragter der obersten Leitung" wurde präzisiert (5.5.2)
Die oberste Leitung muss "Lenkungsmitglied aus der Organisation" sein.
Fähigkeit, Schulung und Bewusstsein (6.2)/"Kompetenz"
Das "Personal, dessen Tätigkeiten die Erfüllung der
Produktanforderungen beeinflussen, muss ... kompetent sein". Die "notwendige
Kompetenz" wird durch "Schulungen oder andere Maßnahmen" erreicht. (ISO
9001:2000: "Personal, das die Produktqualität beeinflussende Tätigkeiten
ausführt, muss ... fähig sein.") Die
ermittelte und geplante Befähigung der Mitarbeiter erstreckt sich somit auf
alle Voraussetzungen zur "Erfüllung der Produktanforderungen".
Die Arbeitsumgebung wurde erweitert
Arbeitsumgebung beinhaltet physikalische, ökologische und ergonomische Faktoren.
Eigentum des Kunden erweitert (7.5.4)
Eigentum des Kunden kann auch geistiges Eigentum und persönliche
Daten beinhalten.
Die Wirksamkeit wird hervorgehoben (8.2.3; 8.5.2; 8.5.3)
Die Maßnahmen zur "Überwachung und Messung von
Prozessen" wurden auf die Effektivität (Wirksamkeit) ausgerichtet.
Verbesserungs- und Korrekturmaßnahmen müssen ebenso auf ihre Wirksamkeit
bewertet werden.
Gesetzliche Anforderungen
Wo in der Vorgängerversion lediglich auf "behördliche
Anforderungen" verwiesen wird, wird nun durchgängig die Ergänzung
"gesetzliche und behördliche Anforderungen" genutzt.
Risiko (0.1)
Die Einführung eines QMS wird auch beeinflusst durch
"ihr Umfeld, Änderungen in diesem Umfeld" und die damit "verbundenen
Risiken".
| Funktionale Organisation mit Prozessverantwortlichen | Prozessorientierte Organisation |
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AL = Abteilungsleiter BOL = Beauftragter der obersten Leitung PV = Prozessverantwortung PV haben beratende und "berichtende Funktion" |
PV steuern und entscheiden innerhalb der Prozesse |
Seit 2007 sind alle Reha-Einrichtungen zum Aufbau eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements (QM) und zur Zertifizierung verpflichtet (§ 20 Abs. 2a SGB IX). Die Voraussetzungen und die Verpflichtung für eine Zertifizierung sind u. a. mit der Vereinbarung nach § 137d SGB V konkretisiert worden. Mit den zwischen den Spitzenverbänden konsentierten BAR-Anforderungen an ein nachhaltiges QM-System werden die Versorgungsverträge nach § 21 SGB IX durch nachgewiesene Qualitätszertifikate abgelöst.
Folgende Qualitätskriterien hat die BAR in einem Manual zusammengestellt:
Wenn Sie sich über reha-spezifische QM-Systeme informieren wollen, kontaktieren Sie bitte Dr. Hatebur, 09191 702545 oder 0172 8101956.
Beim Qualitätstag der deQus (Deutsche Gesellschaft für Qualitätsmanagement in der Suchttherapie) am 18.02.2009 wurde ein Beitrag gehalten zum Themenbereich "Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements"; dabei wurden "vernachlässigte Aspekte" im QM ausgeführt sowie Implikationen des "bio-psycho-sozialen Modells" für die Organisationsentwicklung dargestellt.
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| Präsentation (PDF-Datei) |
Wenn innerhalb einer Klinikgruppe das Bedürfnis besteht, die Qualitätsmanagement-Systeme der Einrichtungen zu vergleichen, wird ein zuverlässiges Instrument benötigt.
Auch bei zertifizierten Kliniken sind (deutliche) Qualitätsunterschiede feststellbar.
Um hier eine Standortbestimmung vorzunehmen, liegt eine best practice Auditcheckliste vor, die auf einem Selbst- und Fremdbewertungsmodul basiert.
Das Selbstbewertungsmodul wird vom QM-Steuerkreis in den Einrichtungen bearbeitet, das Fremdbewertungsmodul wird anschließend von einem Auditorenkreis angewendet, der aus Mitgliedern der "Zentrale" und einem externen Auditor besteht.
Über die vergebenen Punkte wird ein Benchmark der Kliniken hergestellt.
Primäres Ziel ist es nicht, Qualitätsgefälle aufzudecken, sondern in einem Prozess des "Voneinander-lernens" Innovationspotenziale freizusetzen und "best practice" Verfahren zu identifizieren.
Die best-practice Auditcheckliste hat den Vorteil, dass sich die Beteiligten nicht mit einer neuen Systematik (EFQM, IQMP) auseinander setzen müssen.
Am 26.09.2008 fand in Hanau zum ersten Mal ein Kundentag für interessierte Mitarbeiter/innen aus dem Gesundheitswesen statt (Veranstalter: BSI Deutschland: vormals NIS ZERT). Das Thema "Weiterentwicklung der QM-Bewertung" wurde per Vortrag und in einem stark frequentierten Workshop erörtert.
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| Präsentation (PDF-Datei) |
(Klicken Sie zum Vergrößern auf die Bilder) | ||
Im September wurde das Darmzentrum Sana Krankenhaus Gerresheim nach dem Onko-Zert Standard zertifiziert. Schwerpunkt der Unterstützungstätigkeiten waren die Entwicklung der aus der S3 Leitlinie zum kolorektalen Karzinom sich ergebenden Behandlungsalgorithmen, mit denen sich die internen und externen Behandlungspartner vernetzen. Darüber hinaus wurden die bewährten Module zum Risk- und Fehlermanagement implementiert.
Im Raum Nordrhein wurde ein Darmzentrum mit Unterstützung des SIQ erfolgreich zertifiziert.
Ein universitäres Brustzentrum wurde mit Unterstützung des SIQ erfolgreich zertifiziert.
Nach Veröffentlichung der Vorgaben für die Zertifizierung von Darmzentren durch die Deutsche Krebsgesellschaft (DKG) hat eine erste Gründungswelle von Darmzentren eingesetzt. Schwerpunkt ist NRW, weil hier die Vorgaben für Darmzentren federführend erarbeitet worden sind.
Neue Darmzentren gibt es beispielsweise in Düsseldorf, Bochum, Unna, Dortmund, Detmold, Osthessen-Fulda. Das Darmzentrum Ruhr ist die erste bundesweit zertifizierte Einrichtung dieser Art.
Die wohl wichtigste und schwerste Herausforderung
Im Darmzentrum erhalten die Patienten alle Leistungen bzw. die Leistungen werden angebahnt, für die die Patienten sonst eigene Anlaufstellen konsultieren müssen. Darunter gehören nicht nur die verschiedenen Formen der Krebstherapie, sondern auch wirksame Schmerzbehandlung und Informationen für Menschen, die einen künstlichen Darmausgang haben und sich umfassend beraten lassen möchten, wie Hilfen nach Chemotherapie.
Diese Leistungen nicht nur zu versprechen, sondern auch einzuhalten, verlangt ein hohes Maß an gemeinsamer Übereinkunft zwischen allen Leistungsträgern. Der Patient muss erleben, dass die "Anbieter" in einer "Qualitätskette" zusammenarbeiten. So gehört die Vereinbarung von gemeinsamen und belastbaren Regeln der Kooperation (auch zwischen stationären/ambulanten "Anbietern") zu den vielleicht wichtigsten Herausforderungen für ein Darmzentrum.
Die Vorteile einer Netzwerkstruktur für die Darmkrebstherapie
a) für die Patienten:
Die Anerkennung durch die Zertifizierungsgesellschaft der DKG (OnkoZert) signalisiert den Patienten, das die Klinik die anerkannte S3-Leitlinie zum kolorektalen Karzinom bei der Behandlung umsetzt und entsprechende Strukturen der Zusammenarbeit nachprüfbar aufrechterhält.
«Darmkrebs sucht man sich nicht aus, aber in der Wahl der optimalen Behandlung kann man seine Chance als Patient suchen.»
Fach- und klinikübergreifende Prozesse (Workflows) sichern dem Patienten die eine abgestimmte Behandlungskette zu. Die Behandlungspfade gelten auch bei fortgeschrittenem Dickdarm- und Enddarmkarzinom, bei Lebermetastasen und Lungenbefall.
b) für Ihre Klinik:
Die Marktposition der Klinik wird gestärkt, so soll das Darmzentrum nach Vorgabe der DKG den Patienten und der interessierten Öffentlichkeit über Informationsveranstaltungen Präventionsangebote zum KRK näher bringen.
Über das "Tor" Darmzentrum stärkt die Klinik somit ihre Reputation in der Öffentlichkeit.
Ebenso werden die niedergelassenen Ärzte über Qualitätszirkel und Kooperationsbriefe in das Darmzentrum eingebunden.
Was bringt eine Zertifizierung?
Papier ist geduldig, letztlich kann man alles zu Papier bringen … Die Zertifizierung ist ein wichtiges Instrument dafür, das kein virtuelles Darmzentrum entsteht. Mit der Zertifizierung bestätigen externe Experten, dass das Darmzentrum wirksame Strukturen hat, die es gestatten, von einer Implementierung der S3 Leitlinie zu sprechen. Und: OnkoZert-Experten sind nicht nur Prüfer, sondern geben bei ihren Begehungen wichtige Tipps und Ratschläge, die zur Weiterentwicklung des Qualitätsgedankens führen.
Die Vorteile machen eine Investition in ein Darmzentrum sinnvoll
Wenn die Netzwerkstruktur eines Darmzentrums aufgebaut und gepflegt wird, bedarf es einem nicht unerheblichen Ressourceneinsatz. Mit den genannten Punkten sollte deutlich werden, dass sich diese Investition lohnt – für die Patienten und auch für alle weiteren Beteiligten.
Mit dem Aufbau eines Darmzentrums möglichst rasch beginnen
Es ist davon auszugehen, dass sich wie bei den Brustzentren eine Reihe von Kliniken für das Thema interessieren. Auf Grund der Erkrankungsraten ist in Ihrer Region nur ein Darmzentrum überlebensfähig. Beginnen Sie deshalb möglichst rasch mit der Aufbauarbeit, bevor es jemand anders tut.
Interessanterweise geben selbst Grundlagenwerke zum QM im Gesundheitswesen keine kompletten Empfehlungen zur Archivierungsdauer bzw. zu den Mindest-Aufbewahrungspflichten qualitätsrelevanter Dokumente.
Einige Frist-Vorgaben werden von der DKG gegeben, auch das HGB bzw. die KHBP enthalten Hinweise, die jedoch nicht komplett sind.
Welche Aufbewahrungsfristen sind erforderlich für das QM-Handbuch, für Pflegestandards, für die Auditdokumentation, für die Kürzel(-handzeichenliste)-Liste?
"Den Träger des Krankenhauses treffen primäre Sorgfaltspflichten dahingehend, eine an den Aufgaben orientierte zweckmäßige Organisation der Klinik zu schaffen. Das reicht von der Auswahl einer geeigneten Rechtsform bis hin zur Organisation der einzelnen Abteilungen. ... Mit der Erstorganisation ist es nicht getan, vielmehr muss durch geeignete Maßnahmen kontrolliert werden, ob die Organisationsstruktur und die einzelnen Organisationsformen wirksam sind und ihre Aufgaben erfüllen. Andernfalls muss steuernd eingegriffen werden. Unterbleibt das, ist der Krankenhausträger wegen sekundärer Sorgfaltspflichtverletzung haftbar. Organisation bedeutet also nicht nur Erstanweisung, sondern auch Kontrolle, ob diese Erstanweisung eingehalten werden, wirksam sind oder Verbesserungen vorzunehmen sind. Es handelt sich hierbei um einen Unterfall des Qualitätsmanagements."
(Deutsch, Erwin; Medizinrecht. Arztrecht, Arzneimittelrecht und
Medizinprodukterecht.
4. Auflage, Heidelberg 2001, S. 160)
Zur Abwehr des Vorwurfs des Organisationsverschuldens dient u. a. ein funktionsfähiges Qualitätsmanagement, das v. a. durch interne Audits seine kontinuierliche "Pflege" und "Weiterentwicklung" belegen muss.
Aus diesem Grunde wird empfohlen, die Nachweise, dass die Organisationspflichten regelmäßig wahrgenommen und die Organisation regelmäßig auf Angemessenheit und Wirksamkeit überprüft wurde (d. s. wesentlich die komplette Auditdokumentation (Auditprogramm, Auditberichte, Maßnahmenabarbeitung) für den Zeitraum von 30 Jahren (Verjährungsfrist) aufzubewahren.
Ferner sollte die QM-Dokumentation (mit Organigramm, Liste der Beauftragten, ärztliche, pflegerische, therapeutische Standards sowie die Handzeichenliste für diesen Zeitraum aufbewahrt werden, da diese Unterlagen die Umsetzung zentraler Organisationspflichten belegen.
Wenn die prekären Spannungsverhältnisse ambulant/stationär oder Akut/Reha überwunden werden sollen, helfen keine gut gemeinten Absichtserklärungen, sondern einrichtungsübergreifende Prozessvereinbarungen, die z. B. den Verlegungskorridor definieren und in der sich die Beteiligten gegenseitig versichern, wie eine Patientenübergabe an den Nahtstellen zu erfolgen hat.
Das graphische Beispiel zeigt den Verlegungskorridor bei der Verlegung von geriatrischen Patient/inn/en.
Auf dem Weg zu einem Excellence QM-System sind Anforderungen nachhaltig zu erfüllen, die in folgender Powerpoint-Präsentation (in PDF-Format) aufgeführt sind. (Bitte klicken Sie zum Herunterladen auf das PDF-Symbol.)
